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6个人的小世界的歌利亚

6个人的小世界中的第9章 创新、适应和恢复的丰田─爱新危机,作者比喻这个危机是歌利亚,很多时间我们都是听到大卫的故事,没有想到作者把其事件当成小石子,丰田差点是歌利亚了,很有趣的圣经故事引用。

好了,我们现在来看看六个人的小世界CH9 Part.1 By怀文这里的转载:

  1. 丰田─爱新危机

  1. 丰田集团

  • 集团由两百多家公司组成

  • 集团内所有公司“彻底的”实践丰田生产系统(一种日本企业普遍遵行的制造与设计流程协定)

  • 集团内所有公司合作关系非常密切,包括定期相互交流人员、智慧财产 等,甚至利用自己的工时与资源相互帮忙,就连互相竞标丰田订单的对手也不例外,且不需要任何合约或书面记录。

  1. 爱新公司

  • 丰田P阀门(一种煞车零件)唯一供应商

  • 效率考量,生产线集中至一家厂房

  1. 危机的发生

  • 厂房发生火灾,重建需要两个月的时间,但丰田为了保持本身弹性,只有两天库存

  • 少了P阀门,产品就无法顺利出货,因此影响不只丰田本身,还包括所有零件商及员工

  1. 危机的化解

  • 大火尚未扑灭时,爱新员工已经着手审慎评估灾害,并拟定该采取的步骤,发出危机事故通告

  • 集团内公司接到危机通告时,立即有反应,并且自行协调重建工作事宜

  • 虽然参与重建工作的厂商都缺乏制造P阀门之经验,但由于同步工程本是例行之事,因此能更快速的完成重建工作

  • 公司之间利用原本就已建立之网路关系,加速了情报的流通

  • 每家公司皆重新安排生产优先次序,并组合彼此资源完成重建工作

  • 在几乎没有爱新与丰田直接干预之下,三天内完成重建

  1. 社会网路议题

    • 跳电事件形成的大灾难、文化流行的变迁等,一般人不容易了解始末发展

    • 透过学者对丰田危机的事件报告书,我们可以了解整个事件的发展情况→组织中之资源配置、问题解决能力等与其架构是否有任何关联?

  1. 组织相关议题

  1. 市场与分层管理

  • 劳力分工原则:学习曲线效果带来专业化效益─阶层组织为产业组织最佳型态

  • 作者将组织分成“阶层”与“市场”

    1. 公司都为阶层组织架构;市场发生于公司与公司之间

    2. 若一家公司能有效操控另一家公司,便以并购方式收场,成为更大的阶层式组织;若一家公司管理成本过高,其中一个部门可能会独立出去→不论何种情况,公司都维持阶层性架构,只是规模数量不同

  1. 产业分隔理论

  • 公司理论是既成事实后才出现,阶层架构并非唯一成功之产业模式

  • 组织型态的兴起是为了解决问题,面对组织型态演进过程中,某一个时间(分隔点),世人会面对某普遍性的问题,而必须在几个互相竞争的解决方案中做抉择,选择一旦确定,胜者便会全然盘据当代思想,让世人忘记还有其他替代方案

  • 第一次产业分隔

  1. 工业革命时

  2. 厂商追求快速生产廉价产品

  3. 高度专门化的生产线淘汰过去高度手工艺的生产系统,且几乎所有公司都采阶层式管理方式

  • 第二次产业分隔

  1. 七○年代之后,环境变化快速,且不明确

  2. 厂商追求弹性与适应能力

  3. 将资本投入在多功能机器技巧精湛的工人,制造小量但范围宽广的系列产品

  1. 模糊不清的局面

  1. 组织内员工一开始不确定自己要做些什么→以一般概念开始,逐步修正

  2. 环境不明确,工作复杂性提高→工作重新切割、资源重新分配、一连串解决问题的活动

  3. 每个人都拥有“某部份”问题解决资讯,但却没有一个人可以了解所有的问题与解决方案→必须有足够与多元的参与组合才能辨别复杂的因果关系

  1. 社会网路与组织

  1. 个体的连结会造成全面性的结果

Ex:在前述丰田case中,平时不同子公司间人员互动交流,使组织连结路径变短,让危机发生时能更有效率的进行沟通。

  1. 面对各种问题的发生,网路如何发挥其功能?

今天副总跟我们开会讨论一些事务,聊到我们最近有看什么书,我就分享了刚看完6个人的小世界,不过他对中译的书有时很感冒,所以对这本书也没什么感觉就是了,好吧,希望有空可以再跟他多聊聊。

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