30%的重要

我是不是公司30%的重要资产员工

两周以来,我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理,

在成堆的应征者中,我挑选了五位,分别进行面谈,其中两人非常有意思,让我印象
深刻。 当中一位A君原先是在某大型汽车公司做教育训练的。

我问他:“为什么要来应征这个工作?”

他告诉我说:“想历练HR的各个功能,因为已经做过招募、训练的工作,接下来便
是薪资管理。”

我心想,“很不错!有职涯规划的概念。”。当我再问他,“上一个工作最有成就感
的是什么?”

他回答我说,“当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时,同时本身也因此听了很
多课,感觉上像是读了一个企管研究所,让我觉得很有成就感。 ”

听到这样的答覆,给了我一个“好学”的观感。

我又问他说,“那你觉得最没成就感的是什么?”

他皱了皱眉头说,“我安排课程很辛苦,内容不但丰富,而且讲师也很优秀,可是大
家都不来上课。最后要去拜托他们来,他们不但上课不专心,还对我们说,上了没
用,浪费时间。然而,这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后,认为有需要开的
课。”

听完后,我暗自以为,这也太不客户导向了吧! 不了解员工需求,难怪事倍功半。

我接着问,“准备如何做好薪资管理的业务?”

他回答我,“薪资管理首重公平,都是患不均而不是患贫,所以要先建立一个周延且
公平的制度,然后按制度来执行。”

我心想,“这样的回答中规中矩,不会犯错,但也了无新意!”

另一个则是从美国回来的B君,原本在矽谷一家系统软体公司负责教育训练。

我同样问她,“为什么要来应征这个工作?”

她回答我说,“因为丈夫回台湾创业,所以我也跟着回来,其实我非常满意在那边的
生活与工作。 ”

听她这样的答覆,我再问她,“那你为什么要从教育训练转到薪资管理?”

她告诉我说,“对于教育训练已经很有心得,接下来想花一年时间,实践在薪资管理
上所学的理念。”

于是我便问她:“上个工作最大的成就感为何?”

她笑笑说,“我在短短两年内,就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人,此外
预算也减为一半,成效却比以前更好。”

我不禁问她:“如何做到的?”

她不加思索立即回答我说,“因为我根本就不主动办训练课程。 ”

我一听,心中直想着“太有意思了!”

于是我接着问,“那公司要你负责教育训练做什么?”

她一副沉着的神态,淡淡地说:“教育训练的目的,是要员工的能力获得成长,并不
表示一定要排很多训练课程,只要能够使员工成长,我就算是达到任务了!”

这样的回答相当合逻辑,也很有创意,因此我继续问她:“那你的做法是什么?”

她整理了一下思绪,开始对我说道,“我呢!刚接这项职务时,发觉我们往往花了很
多时间去安排讲师、课程,做内部的课程广告,鼓励大家来上课;结果反应冷淡,很
少人乐意前来,而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死! ”她接着严肃地
说,“所以呢!我马上停止所有的课程安排,只继续做两种课程。”

不等我开口问,她便继续说道,“首先是新进员工的训练,我把所有课程内容全部放
在internet上,当新员工报到时,我便告诉他们自己上网去研读,并且两周后考试,
若不及格便解雇,但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉,每个人都
可以考高分。”

她理所当然地说,“既然,他们自己读,就可以考到高分,那我为什么要安排上
课! ”

她兴致勃勃又告诉我说,“另外,我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、
攀岩等活动,把平日很难聚在一起的管理阶层,藉由这样的机会培养他们团队的气
氛。我发觉效果很好,大家都乐于参加,回来后工作气氛好,大家士气高昂,自然生
产力也相对提升。”

“至于其他,我根本就不主动安排课程,等到员工自己有需要时,利用外面训练机构
找到相关课程,就可以申请公司补助付费。 ”

我呢!只会问他们几个问题,

‘你目前在负责什么职务,执行什么任务?’

‘为了要有效完成,你需要什么才能?’

‘你下一步要往哪里发展?需要事先培养哪些才能?’

‘去上那个课,能够培养哪些才能?’

这些回答若能符合上课的内容,而且他们主管也同意的话,我则乐于帮他报名,否则
免谈!”

她接着又说,“自从,我把教育训练部门改变后,工作量顿时减少,所以只需要我一
个人。 ”

我听完她的回答,便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理?没想到,她告诉我,
打算一年内,把这个工作所有事务处理性质的工作,让它消失掉。

“怎么做呢?”我问她。

“将这些处理流程电脑化,或者是外包,最后只需要留一个人做策略性的规划就可以
了!”她胸有成竹地看着我说道。

至于策略性的规划指的是什么?

她向我解释:“所谓薪资管理,我认为公司理应只有少部分员工(约10%到3
0%)是公司的资产,而薪资管理便是针对那些员工所做的。 如何利用薪资管理的办
法,留 住那些员工,并使之乐于为公司效力,这是我要花心思的。”“至于其他的员
工,则依照规 定来办理,既然是依照规定,那么这些流程及工作,自然可以电脑化或
外包。”她很自信地 如此说着。

当然,我心里属意的是B君,我也如实地向我的客户推荐B君,告知他们B君的特点
-有革命性的改革做法,但也怕会引起一些组织内的混乱。我的客户尚未做出任何决
定,可 能他也正陷入长考。

各位看倌若你是这家科技公司的总经理,你会选择A君或B君做为你下一位薪资管理
部的经理?

Note:我看完后得到的启示是─

1. 许多事情可用简单化来处理,大量的例行性事务尽可能电脑化或外包处理,多花
时间在策略性及创造性的规划上。

2. 每半年大家最头痛的打考绩与调薪,也可简化成只挑出30%属于公司重要资产
的员工,好好认真处理与奖励,以留住人才,剩下的70%员工则交由电脑依公司规
定的公式公平处理,既简单又有效益。 不知道你的读后心得是什么?是否有革命性创
新的看法?!

或许会下列答案

如果你发现你很努力却仍沦为公司的70%,你可以─

1. 更努力,期待哪一天电脑出错时将你重新归类为30%

2. 离职 ,这样你会有机会变成别家公司的30%

学习系统工程的经验告诉我,已经丢入电脑处里的资料绝少会被重新检阅,除非系统
出什么大差错,换言之,一但沦为70%的人,以后你继续属于70%的机率远比你
能翻身的机率大得多。

新的一年开始了,不知你今年的升迁是前30%,还是后70%呢?

不管是前30%或后70%,我觉得透过这封mail,可以刺激一下想法,同样的事情也有迥
异的决策,很棒!