Peopleware： 脑力密集产业的人才管理之道这一本书的第十七章：自我修复的系统，‘一个之前采人工运作的系统，一旦被自动化之后，它就变成决定论的(deterministic)了。新系统只能按建造者明确规划的部份做出回应，所以自我修复(self-healing)的特性就丧失了，任何因应措施都必须在一开始就提出来，倘若系统需要修复，就只能在它运作的体制之外进行，维护人员把系统拆开、重组，将新规划的一或多项因应措施加进去。’想想老旧汽车跟先进汽车的差别，我们都知道先进的汽车都有配备复杂的电脑系统，这应该可以算是决定论的系统，当然当它故障了，我想你不会很容易的修复它，可是电脑系统不复杂的汽车，搞不好有些朋友还可以手动修复说，哇，或许找上工具达人就可以解决。所以这篇文其实是满容易理解的，应该也不用多加阐释，但是我还是会把一些专有名词带入，好让我们可以更专业一点。
‘非决定论的(non-deterministic)系统经常可以轻易、优雅地自我修复（有时一毛钱也不用花，对啊，就像我那台有很奇怪点烟器的Toyota一样，但是我朋友的朋友他就免费帮我搞定了，这时候的音响、点烟器跟后照镜都可以动了），原因就在于配合系统运作的人对根本的目标相当清楚，当突然有新的状况出现时，他们马上就知道该怎么做才合理。’
现在要来谈谈方法论(Methodology)，你是否也跟我这样想过，‘假如能突破自我限制，做到即使员工平庸或无能，而组织依然优异，岂不更好？这简单–我们只要有方法论就行了。’你觉得这可行吗？当然狄马克说一旦做到了决定论的地步，就一样再也无法回到自我修复的特性了，这里也提到方法论跟方法是不同的，‘方法是完成一项工作所应采取的基本步骤，方法不存在于厚厚的手册里，而是在工作执行者的脑中，这样的方法包含两个部份：（专为手边进行的工作）量身打造的计划，以及为有效执行该计划所需要的许多技能。’
‘方法论意图将思想集中化，任何有意义的决定都是由方法论的制定者所决定，而不是由被指派做该工作的人。’
方法论会产生的影响：
‘文书工作的泛滥
方法的不足
责任感的缺乏
士气全面低落’
这里我怎么看就好像是ISO认证的影响啊，一堆的手册（只会制造问题，而非解决问题），里面因为方法的不足，结果造成手册时常地变更，出错大家都可以归咎是手册的错，而管理者也常常会认为员工无能。
上面提到的是如果大家愿意遵从这个方法论所造成的影响，还有更扯的是不甩这些手册，所以也有一种叫做恶意的盲从(malicious compliance)现象以及按规定办理(work to rule)，碰到了这种情形，有时我看我们都会说这个人怎么这样猪脑袋啊！
但是方法论也有一个好处，就是方法的归一(convergence)，也就是我写程式时最希望人可以将作业标准化，标准化所指的就是方法的一致，而不是乱七八糟的方法。而要有归一的方法有一些柔性引导方式：
训练
工具
同侪审查(peer review)
好了，你是否跟我一样也曾犯过这种高科技幻觉，因为我曾简单地认为‘科技就是一切’，直到我信了神，我才觉还是有不能够的地方啊。
这里也提出了一个叫做先导专案(pilot project)的方式，这与方法论相反，但是我想很多公司应该都有这种制度，所以应该不足为奇。
对于霍桑效应（Hawthorne Effect)，‘当被观察者知道自己成为观察对象，而改变行为倾向的效应。来自于1927年至1932年埃尔顿·梅奥在西部电器公司(Western Electronic)的霍桑（Hawthorne）工厂进行的一系列心理学实验。’，我也不想多讲了，看维基有更详细的资讯，这让我想到拍照时，如果你让模特儿发现你在拍照，多半是会很矫柔做作的，但是如果来支望远镜头偷拍的话，我觉得我们可以拍出很多自然的画面，要解决霍桑效应的问题应该就在这。