Peopleware： 脑力密集产业的人才管理之道这一本书的第三十章：让改变发生，‘人们痛恨改变…
那是因为人们痛恨改变…
我希望各位真的了解我的意思。
人们真的痛恨改变，
他们真的、真的痛恨改变。
—史蒂夫．麦克梅纳明(Steve McMenamin)
大西洋系统协会
伦敦(1996年)’
这一段开场白写的真好啊，还记起很多传教士的经验，那是一对辛酸的血泪史，喔，也没这么痛苦啦，但是我却碰到这样的案例，跟这些话的用意，并且心有戚戚焉，很多的慕道友不想接受福音，不想接受洗礼，很多就是不愿意改变，因为看起来他们很痛恨改变，当然这个改变，用成教会的官方用语，就是悔改啰！
干久了的老成员一定会觉得很纳闷，这么好的福音为什么没人要，没人要洗礼，我想这时候我可以引用课本所用的回答了：‘你们搞错我的意思了，抱歉，但人们真的、真的痛恨改变，这就是问题所在：人们不只是排斥某个特定的改变，他们排斥所有的改变，那是因为人们痛恨改变。’看到没，学历史的专家，这时候一定可以提出相当多的案例了，但是我应该只记得王安石变法失败，好吧，或许你会说中华民国革命还是成功了，但是我来是得说，是成功了，但是也很累吧，10次革命才成功ㄝ，有谁可以那么有耐心的！
好了，现在要引用令一个系统谘询故问的话了，‘应该考虑到，再没有比带头去颁布一项新体制更难掌握、更难以成功、更危险的事。颁布新体制的人将成为所有旧体制既得利益者的公敌，至于会从新体制中获益的人，则不会积极地给予支持。
—尼可罗．马基维利(Niccolo Machiavelli)，《君王论》(The Prince)，1513年’，等等…至于会从新体制中获益的人，则不会积极地给予支持…这是在说我们这些既得利益者，不会积极地给予支持传教吗？当然我希望不是这样，但是偶尔有着悲观个性的我，不禁让人联想到这样。李斯特也针对这样的情形对全国软体方法会议的所有与会者，做了类似的调查，‘每一个新的方法都很管用，每一个也都会失败，这是怎么回事？’
‘曼宁吉商业协会(Menninger Business Institute)的杰瑞．强森(Jerry Johnson)曾经提出一套模式，把这些反应称为“抗拒改变连续体”(Resistance-to-Change Continuum)，
强森指出，当然这时如果你所碰到的新成员，应该也都是落入这里面的其中一种，第一种盲目忠诚者，也会算是一种敌人，因为这些人，西瓜偎大边，很快就会随风改变，所以这种人要小心，第二种心存疑虑者，才是唯一有意义的盟友，看来我们都算是落在这一边的成员吧，我信但我信不足，因为我还有疑虑，这样的技术话语你是否耳熟能详呢？‘所以改变能否成功，就看你如何管理相信、但心存疑虑者。’，这种解释倒是颇能让我了解的，也很受用。
所以一个咒语：‘对改变所做的基本回应并不是逻辑性的，而是情绪性的。’情绪性跟盲从有什么差别，说实在的还有点难厘清，但是我是很容易相信，想要问我解决程式问题的逻辑原则，来解这种人性的问题，我只能说难啊，甚至连作者也同意我的想法吧！
虽然如此，‘提醒人们任何改善都伴随着改变，对事情的进展会有一些帮助：完全都不改变，就无法有所改善。—汤姆．狄马克(1997年)’，是的，虽然大家痛恨改变，但是我们不能因此就不做，因为完全不做，就无法有所改善，虽然我对于那种对赚钱没有企图心的老婆，感到很无力，但是我还是要做，才能有机会改变，只有期待我的正能量比她的负能量还高时，我们才能有所改变吧！
萨提尔(Virginia Satir)提出的这种改变发生过程的天真模式，我想是让人发笑的，所以有比较实际一点的模式：
改变应该都会有这四种阶段：旧状态、混乱、施行与整合、新状态，这应该是很合理的现象，而且现在再碧公司就正发生混乱的现象，当然当老板的一定是期望往施行与整合的阶段迈进啰，有人可能想要没有混乱的过程，但是狄马克说没有，我现在只能单纯的相信，混乱的过程可以尽快过去，那已经不错的了。那我们怎样可以度过这个混乱的阶段，这里提出‘概念转换(transforming idea)是身处混乱中人可以抓取、象征苦难将尽的希望。’，我也希望如此。
‘改变不可能再缺乏安全感的情况下发生–只有在知道不会因提出改变或经历改变而遭到贬抑或降级时，人才会有安全感。’难怪记得颜会长一直呼吁我们不要像拆人家旧房子那样来洗礼，因为他们没有安全感，唯有他们对新房子有安全感之后，才有可能拆掉旧房子，搬到新房子这边来，多赞的见解啊！
虽然我们害怕失败，我知道很多人因害怕失变，就痛恨改变，但是‘很矛盾，就算失败–至少一点点失败–也无妨，才会有改变成功的机会。’真的是如此啊！所谓失败为成功之母不是吗？
此时此刻你想接受改变吗？那就接受我送你的摩尔门经吧！请留言给我，谢谢！