这是人月神话：软体专案管理之道（20周年纪念版）的第七章：巴别塔为什么失败？，开场白是圣经旧约创世纪的创世记11:1-9（中文和合本）：‘那时、天下人的口音言语、都是一样。他们往东边迁移的时候、在示拿地遇见一片平原、就住在那里。他们彼此商量说、来吧、我们要作砖、把砖烧透了。他们就拿砖当石头、又拿石漆当灰泥。他们说、来吧、我们要建造一座城、和一座塔、塔顶通天、为要传扬我们的名、免得我们分散在全地上。耶和华降临要看看世人所建造的城和塔。耶和华说、看哪、他们成为一样的人民、都是一样的言语、如今既作起这事来、以后他们所要作的事、就没有不成就的了。我们下去、在那里变乱他们的口音、使他们的言语、彼此不通。于是耶和华使他们从那里分散在全地上。他们就停工、不造那城了。因为耶和华在那里变乱天下人的言语、使众人分散在全地上、所以那城名叫巴别。’ㄚ琪自是对这一段经文很熟，当然对摩尔门经中以帖书的雅列人从巨塔到应许地到灭亡，这段历史也不生疏。
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好吧，总之，这一章主要在讨论其失败的原因，作者把建巴别塔比喻到大型专案中来分析，这个专案有明确目标、有足够的人力、材料也不虞匮乏、时间多到没有限制、技术也没有问题，但是却因为沟通(communication)跟组织(organization)失败了，当然这是神的旨意造就的，不过在一个大型专案中，我们该如何避免这两个问题发生呢？
要解决大型软体开发专案的沟通问题，有非正式方法(informally)、会议(meeting)及工作手册(workbook)，我想非正式方法大家应该都懂得怎么运用，会议在The Introduction of Passing the Word也有提到，这一章就把火力集中在工作手册上来讨论。
什么是工作手册？‘所有在专案中所使用到的文件都应该是属于这个组织结构中的一部分，包括：计划目标、外部规格、介面规格、技术标准、内部规格、管理备忘录。’
为什么要有工作手册？第一个理由‘对技术工作者而言，善用前人或现有的素材，跟亲自操刀创作一样地重要。’，第二个理由‘用来控制资讯的分布’。
为了解决沟通的问题，在大型软体开发专案需要透过人力配置(division of labor)和专业分工(specialization of function)来减少随着软体的大型化所增加的沟通问题！这一章有强调，我们常见的组织结构是树状的，但是沟通的实际状况却是网状的，所以有时组织并不一定解决沟通上的问题。
所以要利用树状的组织结构来减少沟通的成本，每个子树必须具备基本要素：
—(1)任务
—(2)管理者(producer)
—(3)技术总监(technical director)或架构设计师
—(4)时程
—(5)人力配置
—(6)各个职掌之间的介面定义
文后提到管理者跟技术总监的角色再人力配置上的讨论，昨晚睡前突然有一个灵感可以仔细的讨论一下：
1.由管理者兼任技术总监：6～8人的小团队很适合，大型专案团队就很少可以行得通，原因有二，一是具备优秀管理天份与技术天份的人才相当少，二是这两种角色都是全职角色。
2.管理者是老板，技术总监是副手：这个困难在于如何赋予技术总监充分下达技术决策的权力，以免使他陷入管理的命令体系之中而浪费太多时间。这里面我想到中国历史上有很多类似的案例，但不一定都有很好的结果，像汉高祖刘邦的韩信，韩信后来没有很好的下场，反倒是张良就比较聪明，这里头有的是功高震主的问题，但也有很好的张良下场，三国的刘备跟诸葛孔明也是好结果，这之间牵涉到管理者与技术总监的互信问题，所以人之间的沟通问题真的很难。
3.技术总监是老板，管理者是副手：这里头用了《The Man Who Sold the Moon》的人事安排的一个例子，不过我不觉得行得通，看起来也觉得怪怪的！
最后作者提到喜欢管理者当老板在大型的树状组织结构中，看起来是比较适合的，ㄚ琪也这样觉得，你觉得呢？
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