这是人月神话：软体专案管理之道（20周年纪念版）的第十四章：酿成大灾难(Hatching a Catastrophe），简体版译作祸起萧墙，翻成祸起萧墙还真有点怪，因为这个的比喻是这样写的‘《论语．季氏》：“吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也。”萧墙，门屏，用来分隔内外的小墙。比喻祸乱发生在内部’，但是ㄚ琪在看全篇文章时，与其说是灾难倒不如说是专案延后，或许比较没有那么严重吧，不过至于翻译的准确度，就请继续看吧。
里程碑或沉重的包袱
这里提到里程碑(milestone)，我想我终于了解了为什么我的专案管理会有这个选项的功能了，专案里面有工作，而工作就得凭经验来预估一个日期，所以没经验要预估应该是很难的。可是下文又说，里程碑必需是具体、明确、可量测的事件，哇哩咧，这不就很矛盾了，看得让人雾煞煞的。但是如果里程碑真的定得很模糊的话，那么我想老板真的无法得知事实的真相，所以老板要真相，就得找诚实的工人了，不然人的本性如何，大家很清楚。但是有时候大家又觉得小事情可以自己解决，所以在不清楚事情的严重性时，应该也是稍微延后事情的真相吧，这个不论在工作场合，甚且在教会的事工场合，ㄚ琪也是都或多或少有碰过，有时自己是受害者，有时自己是罪魁祸首，不论怎样我们都要悔改，但要悔改如果你不看完这篇，我想凭智慧也不会觉得哪里不对吧。
“反正其他部份也会落后”
这种心态充斥于所有的人事物场合，反正别人都这样，那我为什么不可以这样，我们很容易以他人的随便敷衍的态度来找台阶下，看起来是非常不可取的行为，我们真的需要一种很有干劲(hustle)的精神，很积极的态度去看待所有事。至于在专案工作里面，是否可以延后，评估的基准课本题到了ㄚ琪学过的一个工具，计划评核图(PERT chart)或要径时程表(critical-path schedule)，应该就可以帮助我们了解什么是可以延后的，另外这两者看起来也很像，所以作者直接把要径网路图(critical-path network)称作计划评核图。
在一切顺利的表象之下
所谓冰山一角吧，上位者如果太逊，搞不懂下位者的行事作风，那么指鹿为马的事不重出江湖也难，所以老板要学习的就是，降低角色的冲突以鼓励据实回报；以及审查制度。历史真的可以借鉴，唐朝的魏征为什么可以据实回报并且可以谏劝，很清楚地还是来自上位者的鼓励。而审查制度的执行及设计，应该最主要的就在避免因人产生的问题吧，所以要真相就得靠这两个部份。举个简单例子，如果一位主管不懂现场的事务，不会去看现场，我想现场很容易被好玩技俩的现场员工蒙蔽掉，这是不争的事实，所以要精明不是那么简单的事。
最后我觉得全篇文章在鼓励计划评核图的使用，另外计划监控小组的编制看起来在控管专案的的准确执行以避免大灾难一点一点地变大是有早期预警的效果，还是防范重于预防，可是如果真的发生了，是否有危机处理的功夫，ㄚ琪倒是很想学，虽然我已经学过了，不过我认为没有精。