好读短视近利的恶疾与障碍

ㄚ琪读转危为安到第三章 短视近利的恶疾与障碍,一开头引用《旧约》(何西阿书)4:6‘我的民因无知识而灭亡。’原来这书的主题是这样的‘此​书​的​基本​主题​是​神​对​祂​人民​的​爱。​祂​所有​的​责罚​都​是​出于​爱,​以色列​的​复兴​也​将是​由于​祂​的​爱​(何​2:19;14:4),​何​西​阿​用​对比​的​方式​指出​以色列​的​叛逆​与​不忠。​但是​神​仍然​能​期待​以色列​最终​的​救赎​(何​11:12–14:9)。’如果单从这句来联想,我的工作达人将因无知识而灭亡,任何人听来都会紧张吧,更何况是ㄚ琪说,而从本篇主题来看,我们患了短视近利的恶疾吗?不知道,就让我们看下去吧。

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七项致命恶疾

1. 缺乏恒久不变的目标,其产品与服务缺乏长期规划的基础,以追求开发市场,永续经营。(见十四要点第一和第五点)
2. 重视短期利润:担心遭到合并,或受到银行及投资者的压力,只做短期的考量(恰与永续经营的理念相反)。
3. 绩效评估、等级评定,或年度考核。
4. 管理阶层流动频繁,五日京兆。
5. 仅依赖看得见的数字管理,对于未知或不可知的数字则予忽视。
6. 检验成本偏高。
7. 偏高的责任成本,且受顾客抱怨与消费者保护所致,不得不支付与聘用法务人员有关之额外费用。

各种障碍

  • “速成布丁”(instant pudding)的希望
  • 认为只要解决了问题、用自动化、新机器就可以转化产业
  • 寻找范例
  • 我们的问题跟别人不同
  • 学校的退化
  • 产业界缺乏良好的统计教学
  • 使用美军标准一五0D和其他允收表格
  • 品管部门负责我们所有的品质问题
  • 我们的问题全出在工人
  • 错误的源头
  • “我们设置了品质管制”
  • 无人化之电脑
  • “只要合规格都可接受”的假设
  • 零缺点的谬误
  • 不当的原型测试
  • “想要帮助我们的人,必先要全盘了解我们的企业”

在胡燕根的blog有这本书的摘录,ㄚ琪方便直接将这一章的部份直接摘录于下:

107.我们所要面对的,有“恶疾”(disease)也有“障碍”(obstacle)—-两者的区别在于“根除”的困难度,和“伤害”的严重程度。
109.过于强调追求每季股利和短期利益将会危害到一致性的目标。
109.强调短期利益只会打击一致性的目的以及长期的成长率。
110.其实救亡图存才是最重要的管理功绩。
110.杜拉克(Peter Drucker)说:大企业主要是为员工而经营的,以传统的法律用语来说,他们就是“受益的所有者”。既然员工是利润的受益者,于是劳资互信自然形成。
113.考绩奖赏那些制度内做得好的员工,但却不奖赏那些试图改善制度的人,它不希望员工“兴风作浪”。
113.如果公司高阶管理人员问厂长明年想达到什么,回答不外是响应公司政策。
113.事实上,考绩在预测绩效上毫无意义,它只能预测那些落在系统导致的差异。
115.绩效评估的一大缺陷就是,它会助长短视的想法和短期表现。
115.以数字来衡量的方式会让人无法以工作为荣。工程师如果必须在一定期间设计出一定数目的产品,就是丧失以工作为荣的例子。因为他不敢再花时间去研究及修正刚完成的设计,惟恐降低产出量。
116.绩效的评估是公司员工无法为公司利益而共同工作的原因。
117.在现行的评等制度下,我们怎能要求采购人员对于改善生产材料、服务、工具及其它材料的品质感兴趣呢?这些工作均需与制造部门一起合作,这样便会影响采购部门的生产力,因为该部门的表现通常是依据一年中完成的契约数目来衡量,不考虑买进材料和服务的品质。
117.有人因为扮演救火队角色而拿了一个好考绩,因为结果是看得见、可加衡量的。如果第一次就做对,你的功劳就看不到了。如果符合要求,那是理所当然。若先弄得乌烟障气再加以修正,却可以变成英雄。
118.绩效评估会滋养恐惧。员工害怕提出问题,因为这可能意味着怀疑老板的想法、决定及其判断力;这种游戏形成了公司的政治游戏。
119.这里提供两个可供深思的问题:⑴你如何评估自己?使用何种方法或准则?目的为何?⑵当你考核他人时,你会考量哪些地方?你对某人的考评能否有助于预测他未来的表现﹝a.在目前工作上,b.更高的职位(更多的责任)﹞?
125.公司既然请他来做这工作,就有义务把他安插在适合的位置。
126.明显的差距—-甚至是巨大的差距—-都可能全由一“恒常原因”(constant cause)系统造成的。
127.高阶管理人员迟迟不敢废除年度考绩制度的原因是因为他们认为:“这个制度不可能一无是处,最少它让我坐上这个位置。”我们很容易就掉进这种陷阱。
128.一个优秀的领导者并不是裁判,而是同事,是顾问,在日常生活上辅导同事、领导同事,从他们身上学习,也在他们当中学习。
128.把系统内的人按照表现好坏排列等级(从“杰出”到“不满意”),是违反科学逻辑并具毁灭性效果之政策。
128.对于超出系统界限之外的绩优者而言,若只用金钱奖赏(而没有其它更能令人满意的方​​式),效果可能适得其反。
131.一个公司的管理阶层如果对品质和生产力心无二用,而且坚守立场,就不会茫然困惑。
131.流动性会防碍团队精神—-它是公司持续生存的重要根本。
132.一个人如果只根据帐面损益来经营,他总有一天会既没了公司,也看不到数字。
133.要让整条生产线的品质和生产力不断攀升,就要往上游改善品质。
135.如果管理阶层不去注意看不到或无法知道的数字,一家公司可能外表看来经营得很好(仅以看得见​​的数字为基础),其实却可能一蹶不振。
136.没有人可以责怪该部门主管只注意该部门的公司内部考评,因为他的薪水和红利都靠这些。
139.在改善品质和生产力方面,没有范例能够告诉别人他自己的公司怎样才会成功。询问者能否成功完全要看他对十四要点及致命恶疾和障碍有多了解,再加上自己的努力而定。
140.要完全模仿是很冒险的。我们必须了解理论,知道自己想做什么。
143.没有起码相当于硕士学位的统计理论基础,以及没有实务工作经验的人,就无法胜任管制图理论的教导和应用。
143.“信赖区间”(confidence interval)对于预测并没有作业上的意义,因此无法提供策划的信念可信度。
145.管理者所需要的图表,要能显示出系统是否已达“稳定”状态(此时管理者就要负起领导改善的主要责任),或仍然受到“特殊原因”的蹂躏。
146.改善的可能大部份都在于我们是否对系统采取行动,而生产线员工的贡献是相当受制于系统的。
148.品管圈只有在管理阶层听取其建议后,才能继续生存。
149.品管圈最好是包括领班和检验员,这会给组员带来一些激励。
150.缺点不单是因为员工不正确地操作而产生的,更常见、也更严重的问题还是在于设计不良、规格不适当、缺乏教育和训练、不良的安排和机器保养等。这些都是管理阶层的问题。
150.要在任何公司成功地改善品质和生产力,就必须年复一年的学习,由最高领导阶层带头领导整个公司。
151.管理者所需要的是“了解变异”。将昨日的资料绘在图表上,利用变异知识加以解释,能够显示出变异之“特殊原因”,并立刻着手调查。
152.当某种品质特性,刚好落在规格内即宣称完全符合、没有问题;超出规格时,即宣称不符要求时,显然是事有蹊跷。这种规格内都没问题,规格外就有问题的假设,并不符合事实。
155.顾客的规格常常远比他所需要的严苛得多。请教顾客他如何得出这规格?为什么需要这种规格容差?会很有趣。
155.我们退还一批材料给厂商。他又将这批货送还给我们,但这次却通过了我们的检验。对方很快就知道以后该怎么做了;
155.我们的预算里允许重做的费​​用占六%,但是如果我们不需重做,公司的利润不知道可以上扬多少。
156.某妇人因为算错了零件数目而中停工作。她做了一批二十四件产品,但是其中有一箱短少了一件。结果是:花了三十五分钟来寻找。
159.管理者的工作:鼓励员工努力分摊工作,达成公司目标,并帮助员工在工作上得到满足和自我实现。

看完整章之后,对于恶疾的讨论不知各位是否清楚,ㄚ琪却是检视了很久,想想工作达人是否有这些恶疾?很遗憾的还是看不出来,看来我们还要继续不断地改善才行。