Peopleware： 脑力密集产业的人才管理之道这一本书的第二十九章：流程改善计划，没想到流程改善计划也被批到了，这个在公司里一直在提倡的，且看这里面卖什么膏药？
这里被提到流程改善计划是方法论的重生，方法论是在Knowledge Gained by MAKE A CHEESEBURGER, SELL A CHEESEBURGER被提到的，当然在Knowledge Gained by Big Macs vs. The Naked Chef也提过，可见很多人对方法论非常不以为然，既是如此，流程改善计划也是如此。以前在元智曾听到一堂演讲关于CMM的，那时还有点因为觉得不懂这个，可能会没有好出路，感到忧愁，现在可好了，好像还是一样可以活得好好的不是吗？
好了，这里要介绍CMM了，但是我不想打太多字，而且我觉得Google上找得到，所以请参考维基的能力成熟度模型，里面的发展历程虽然有点跟课本不同，不过比较新，因为课本历史只到CMM，但是维基已经提到2006的发表CMMI 1.2，CMM的核心也请参考能力成熟度模型整合，里面的有段‘
阶层式表述（Staged Representations）
根据各个流程领域的完整度，CMMI提供评定组织对于软体开发现状的架构。
若用阶层式（staged）模型由低至高，可分为五个成熟度等级：
- 初始（initial）：无法预测且监控不佳。
- 管理（managed）：可重复先前的成功经验。
- 定义（defined）：描述流程特性，并用于管理。
- 量化管理（quantitatively managed）：流程可被度量、控制。
- 最佳化（optimizing）：专注在流程改善。
每一个层级都是下一流程改善的基础，除了初始级（initial）之外，达成每一成熟度等级，代表组织在该经过事先定义的流程领域，已建立稳固的基础。
’，相似可以参考，但是有个专有名词关键流程领域(Key Process Areas,KPA)则跟此表述有关，这在英文版的Capability Maturity Model维基里面有提到，所以我也不再多做赘述。
‘标准是件好事…但是我们常看到成功的标准是介面的标准，像是螺纹标准之类的最终产品如何与相对应的组间接合等标准，这跟建造该产品的流程根本无关。’所以真的要搞清楚你的标准要做什么？‘CMM的似是而非，在于流程改善是好的，但流程改善计划就不好了，或至少通常不好。’
这里头的一个重点，就是当一家公司的目标把流程改善当成目标去做，那应该要去做的专案就会被搁置一旁，说真的这就好像本末倒置了，可是会做这些事的人，到处都有。但是也有人反驳说，CMM可以在提升品质与生产力之际，还能降低风险喔：
只有英文的表请见谅，这张表主张‘相同的工作再较高层级进行的风险较低，但我们认为以下的诠释才更贴切：组织越“成熟”，就越不愿意冒险。’喔喔，说得真好。
‘然后还有越专精，不见得风险就会降低’，因为当你的层级越高，你就越会想去做更艰难的工作，因为感觉这是一种挑战，因此有可能不想去接平庸的工作，因此‘提供门槛意味着增加风险，你越专精，要担负的风险就越大，这样你就会发狂。’
这里提到两个原因：‘一、当工作流程获得了实质改善，我们也需要更有天份、更有经验的人来做事。二、经过改善的方法让你能够从事更艰难的挑战，而你也会面对这些挑战…除非你转向黑暗…’。
下一段的结论就是，‘受到诱惑的人们会采取风险较低的稳扎稳打行为，也因为如此，专案只能带来低利润’。
记住：‘最值得做的专案，是那些会导致公司降级的专案’，多么要记的一句话！